团队管理

陪访完把问题一次说全，新人回去往往一个也没改。这篇给出一套“讲—练—用”的单点辅导法，让主管的陪访时间真的变成新人的能力增长。

“本月完成 78%，下月加油”之后会就散了。这篇给出会前、会中、会后三个动作，让销售月度复盘会从报数会变成能改到动作的改进会。

客户资料录入被抵触，通常不是懒，而是销售在防几件事。这篇给出三问诊断法和一份动作清单，帮带队主管把录入从填表，变成对销售本人也有用的日常动作。

合同或定金已落，交期却卡在内部，这是制造业 B2B 销售最常遇到的夹心局面。这篇给出一套可落地的处理顺序：先把事实问清、再把承诺口径收口、最后把节点摆到客户面前。

老销售不开新客分真忙、不敢、不信三种，用同一套压任务办法只会让动作变形。文中给出先看的三个数、按顺序做的五件事，适合销售负责人与团队主管。

业绩压在少数几个人身上，是很多销售团队最危险的稳定。这篇给出四层诊断和一份本周就能启动的动作清单，帮管理者把销冠的打法从个人感觉变成团队动作。适合中小企业销售负责人。

销售周会上最常听到的判断是「这个客户差不多了」，但这四个字背后往往没有任何依据。本文给出用客户动作替代主观感觉的推进凭据，以及主管在周会上应该换掉的三个提问。

「提成怎么定才留得住人」是老板问得最多的问题之一。多数时候不是比例给低了，而是算得清、拿得到、算得公这三个前提没立住。文末附一份方案的五个必答问题。

新人三个月没出单，主管开始怀疑看错人，新人也在怀疑自己不适合做销售。问题往往不在人，而在这三个月到底考核了什么。给出分阶段的考核设计和一个可执行的配套动作清单。